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2023.02.08

【開催レポート】1/19(木)ピープルアナリティクスラボ#6「アルムナイコミュニティ活性化の科学」

アルムナイコミュニティ活性化の科学
ピープルアナリティクスラボとは、ピープルアナリティクスの概要・潮流・有用性を理解し、自社の取り組みに活用していただく(または委託の判断軸を持つ)ための会員向けベーシック講座です。
2022度のピープルアナリティクスラボはでは「科学人事の最前線」をテーマに、ピープルアナリティクスやデータ活用に限定せず、人事に科学的知見や手法を活用する知見者(人事、研究者、スタートアップCEO等)に講演をいただいています。今回は「アルムナイコミュニティ活性化の科学」をテーマとして開催しました。

オンラインで出席いただいた会員の皆様に向けて、日揮ホールディングス池内さんから「日揮の人財ポートフォリオ戦略におけるアルムナイの位置づけ」、協会研究員・ハッカズーク鈴木さんから「企業におけるアルムナイコミュニティ活性化の科学」と題して、個々人のキャリア形成や企業の採用チャネルとしての”アルムナイコミュニティ”の活性化方法や企業横断での特徴について、ハッカズーク大森さんから”アルムナイコミュニティ”の活用事例について語っていただきました。

日揮の人財ポートフォリオ戦略におけるアルムナイの位置づけ
日揮ホールディングス株式会社 グループ人財・組織開発部 池内 達宣 氏

■主な講演内容
・日揮に必要な人財のタイプ
・アルムナイコミュニティ形成の実例
・人事として苦労したこと

アルムナイコミュニティ活性化の科学
協会研究員 / 株式会社ハッカズーク 代表取締役CEO 鈴木 仁志 氏

■主な講演内容
・企業がアルムナイに取り組む理由
・人的資本経営とアルムナイ
・アルムナイコミュニティを活性化させる目的と事例
・人的資本経営の視点においてアルムナイが重要な理由と事例

開催概要
日時:2023年1月19日(木)15:00〜16:30
会場:オンライン (Zoom)
参加者:法人正会員のみ

講師:日揮ホールディングス株式会社 グループ人財・組織開発部 池内 達宣 氏
演題:「日揮の人財ポートフォリオ戦略におけるアルムナイの位置づけ」

講師:協会研究員 / 株式会社ハッカズーク 代表取締役CEO 鈴木 仁志 氏
演題:「アルムナイコミュニティ活性化の科学」

講師:株式会社ハッカズーク コンサル・CS責任者 大森 光二 氏
演題:「アルムナイコミュニティ活用事例」

モデレーター:ピープルアナリティクス協会上席研究員、三菱UFJリサーチ&コンサルティング株式会社 古川 琢郎 氏

全内容

🔳日揮の人財ポートフォリオ戦略におけるアルムナイの位置づけ

(日揮ホールディングス 池内氏)

池内:

日揮は世界80カ国で2万件以上のプロジェクト実績を持つプラントエンジニアリング企業です。私も入社してからクウェート、アルジェリア、シンガポール、パキスタンといった国々でのプロジェクトに参画しましたが、まさに世界各地で外国人を含むメンバーと大きなプラントを建造する仕事がメインです。

海外プロジェクトのマネジメントができる人財を外から獲得するのは非常に難しいものです。マネジメントスキルはもちろん、その土地ならではの文化、お国柄になじめるかといった点も経験が重要になるところ。日揮では社内教育として現場派遣制度があり、全員海外の現場を経験するシステムがあります。一度その研修を受けている社員なら海外プロジェクトに参加してもらうにあたって安心感があるということもあり、社内での人財育成に非常に重きを置いているところです。

変革を担う人財を求めて

日揮ではエネルギー企業から次のステージに進むため、ビジネス領域、ビジネスモデル、そして組織の変革が求められています。それらの変革を支えるために「自ら変化し続ける人財」が必要とされています(経営戦略 | 経営方針 | 日揮ホールディングス株式会社)。 

必要な人財を4タイプにわけ、人財ポートフォリオを定義しています。

「プロジェクト遂行人財」「エキスパート人財」は着実に事業を遂行していくために必要な人財です。一方「マネジメント人財」「イノベーション人財」は、中長期的に会社の変革を担っていく人財です。特にイノベーション人財は社内だけの経験だけでなく社外の経験のあるアルムナイの再雇用や協業に期待しているところです。

日揮はメンバーシップ型雇用と新卒採用を中心としておりますが、キャリア採用には「自己都合退職者の欠員補充」だけでなく、採用を通して現在の日揮にはない新たな知見を持ち込んでもらうという意義があります。この点、自己都合退職者のうち再び日揮で働いてくれるメンバーがいれば、欠員補充だけでなく、外で学んできてくれた知見を活かしてもらうことができます。

コミュニティ立ち上げ

離職者からよく聞く声を分析すると、再就職先として日揮に興味を持っている方、あるいは今すぐではないにせよ、将来的に再就職に関心を持つ層が一定数いることがわかりました。 

このような状況から、2016年より創立記念日にアルムナイ交流会を開催することにしました。コロナ禍で一時はオンライン開催でしたが、2022年からは対面で実施しています。開催においてはアルムナイの所在がバラバラなので会の運営も大変です。そこでコミュニティツールを導入し、アルムナイ同士で、また日揮の現役社員とも繋がってもらう仕組みを作りました。

コミュニティの様子は、有志で運営していることもあり緩く和気あいあいとしています。トークルームを立てることができるので、私は「日揮の採用担当と話すスレ」なんてルームを立てて、他の企業の人事制度を教えてもらったり、アルムナイから質問をもらったりしています。コミュニティサイトの運営ツールを利用することで、意図しないトークルームが乱立しないように管理できるなど、運営側がガバナンスを効かせることができています。私は有志運営者という体で参加していますが、人事として管理や承認も行っています。

今後の展望と苦労した点

今後は、日揮をアルムナイの皆さんの母校のような存在にしたいという思いが強いですね。アルムナイコミュニティは常にオープン。日揮で経験を積んだ人、日揮での人脈を持っている人が非常に貴重だと捉えているからです。

そんな中で、アルムナイコミュニティの運営において、これまでの苦労をしたこと、人事としてやるべきことを3つまとめました。

  1. 短期的なリターンはないと割り切ること

    コミュニティが活性化し、狙った効果を得られるまでにはどうしても時間がかかります。ここは短期的なリターンを求めすぎず、長期戦になると割り切ることが重要です。

  2. 役員クラスに価値を理解してもらうこと

    当社では、役員クラスにアルムナイの価値を理解してもらったことが非常に大きかったです。前段としてアルムナイ交流会を実施していたこともプラスに働きました。成果の考え方、継続的に必要な取り組みであることを理解してもらえました。

  3. アルムナイ活動の重要性を感じている人の「主体性」を尊重する

    日揮では、アルムナイ運営事務局を組織の中に組み込まず、有志でやっています。アルムナイの重要性を感じている社員の主体性を尊重し、リスクに対してうるさくなりすぎず、人事は何かやりたいと思っている方をサポートするという形で進めています。

🔳企業がアルムナイコミュニティ化に取り組む目的と現在の潮流

(ハッカズーク 代表取締役CEO 鈴木 仁志)

アルムナイコミュニティ化に取り組む目的

現在、企業は社会でますますオープンな組織になっていくことを求められています。副業人財やフリーランス人財を組織に受け入れる取り組みは進んできていますが、転職が当たり前になった今、今後も増え続けるであろう「退職者」という層に目を向けることも重要です。

企業によって様々な目的を持って退職者とつながり始めています。日揮さんのお話にもあったように、アルムナイ採用、つまり一度退職された方の再入社を目的としている企業もあります。半年間でもう数十名再入社したという事例も出てきました。 

最近では、企業の採用ブランディングの観点でアルムナイの経歴やインタビュー記事などを採用サイトに掲載する企業も増えてきています。その会社を卒業した人がどういったキャリアを積み、その後どういった活躍をされているのかという点や、自分がそこに入ったらどういう風なキャリアを積めるのかという点を候補者が気にするようになってきています。たとえば今メジャーで活躍されている大谷選手を一例にあげると、大谷選手が活躍される度に日本ファイターズという名前が一緒に取り上げられ、例えば海外選手を受け入れる際に大谷選手の出身チームということで球団のブランディングが強くなるといったイメージで、近いことが企業でも起きています。 

その他にも、事業連携やアルムナイが起業した会社への出資など、様々なケースがあります。

人的経営資本とアルムナイ

最近では、IR資料にアルムナイの取り組みを記載する企業が増えてきています。今までは退職関係の指標というと退職率がいかに低いか、ということくらいでしたが、今後、短期的な企業努力で退職率が大幅に改善することは考えにくい状況です。だからこそ、退職率を減らす取り組みだけではなく、退職という道を選んだ方にはどういう人がいて、そのうちどのくらいの人が会社とつながり、将来的に再入社や協業の可能性があるかなど、自社の人的資本を退職者まで拡張してとらえ直す動きが出てきているのです。

従来、社員が退職すると、在籍時に投資したものが全て損失になってしまうと捉えられていました。しかし、退職者と様々な関係を築いていくことで、在籍時にした投資がそのまま資産となる、そんな関係を作れるという風に企業側の考えが変わってきています。

🔳経営目線から見るアルムナイコミュニティ化の取り組み事例とポイント

(ハッカズーク コンサル・CS責任者 大森 光二)

CSの立場からアルムナイのコミュニティ化に取り組むユーザー企業の経営者や担当者とお話しさせていただく中で経験上、コミュニティをただ運営するだけではなく企業の経営戦略、人事戦略から考えるのが重要だと感じています。ここからはコミュニティ運営の事例をご紹介しながら、経営戦略との関連のポイントをお伝えします。

事例① アルムナイの再入社を目的とする企業

人事戦略は単年度で見るものではなく、中長期的な視点が求められます。安定的に成果を出していく環境づくりにアルムナイネットワークを活用している企業の事例です。

アルムナイの再入社を促すアプローチとして、短期的には右上の「即アクション層」に対してコミュニティ上で求人情報を発信する。窓口を設けるという施策が考えられます。それだけなら極論するとコミュニティはなくても、退職者のリストがあれば事足りるかもしれません。

しかし、戻りたい気持ちはあるが、今はまだ戻れる環境にない、という右下の「コミュニケーション層」と左上の「関係改善層」に対しては、アルムナイのコミュニティが活きると思います。会社として接点を保ち続けるために、カジュアルに話す場やちょっとしたイベントの機会があることが重要です。また、社内改善や制度の見直しを通じて会社が変わってきたことを発信することによって関係改善にも繋がっていきます。結果的に同じコミュニティの中で「即アクション層」向けの施策に反応してくれるでしょう。

事例②アルムナイのメンター創出事例

メンターとしてアルムナイに社員教育の一部を担ってもらっている事例です。

アルムナイがメンターに適したスキルを持っているか、名簿だけでは判断がつきません。会社や社員の課題とメンターに適したアルムナイをマッチングするにあたり、コミュニティサイトでの発信情報やプロフィール、交流イベントでのコミュニケーションによって、アルムナイのスキルや、今何をやっているのかを把握し、リクルートしやすくなります。

取り組みに当たって追うべき指標は

アルムナイコミュニティの効果を図るための指標は、企業ごとに設定する目的によって変わってきます。イメージしやすい再入社を例に出すと、再入社につながったアルムナイの人数がKGIとなるでしょう。応募者数も参考指標となります。

さらに指標を改善するために、そもそもコミュニティの登録者を増やす、登録者のMAU(月次アクティブユーザー)を向上する、掲載するコンテンツの既読を増やす、といった形で、具体的な施策のKPIまでブレイクダウンしていきます。どのような目的でコミュニティを運営しているにしろ、MAUはアルムナイへ情報を届けられているかを示す重要な指標です。

また、コミュニティへの登録者の属性割合なども指標になり得ます。人的資本経営の話にも関わりますが、登録者のうち「即アクション層」「コミュニケーション層」はそれぞれどのような割合なのか、実際に協業できる方の割合は高いのか低いのか、そんなところまで踏み込んで分析することも考えられます。

このように目的からブレイクダウンして考え、最終的にROIに繋がる指標を構築することが重要です。ただ、実際に効果が現れ始めるには早くても2〜3年かかります。実際、徐々に仕組みを整えながらも、現れ始めた成果を外に発信している段階の企業が多い印象です。

🔳ディスカッション

Q) 再入社に対するアルムナイの4象限がありますが、アルムナイがその象限を移動したときに察知できる指標や傾向のようなものはあるのでしょうか。


大森:

いくつかのパターンはあると思います。たとえば、自身の現状について発信するトークルームに参加しているかどうか、プロフィールを更新し充実させているかどうかなど、そんな動きがサインとして見られますね。実際にアルムナイの採用を20名以上実現させた企業では、採用された人の半数が①ログイン率②プロフィール更新③特定のトークルームへの参加を達成していました。

鈴木:

ただ単にSNSで繋がっているのではなく、コミュニティを持つことでソーシャルシグナルが発生するための刺激やきっかけを起こしやすくなります。 

池内:

日揮のコミュニティでも、アルムナイ交流会の後はログイン率やリアクションが多いです。イベントやコミュニティ上のキャンペーンなど、盛り上げるための仕掛けは必要ですね。

Q) アルムナイはダイバーシティ&インクルージョン推進する上でも有効だと考えていますが、有効な事例があれば教えて欲しいです。


鈴木:

一般的にはとても深い関係があると思います。

ダイバーシティ&インクルージョンの取り組みをされている部門や担当者がアルムナイの取り組みを受け持っている企業も多いです。ダイバーシティといっても、国籍・年齢・性別といった分類を重視するデモグラフィック・ダイバーシティと、ものの見方や考え方などの認知の多様性を確保するコグニティブ・ダイバーシティがありますが、アルムナイの取り組みでは主に後者に資するものです。経営層には意識されている方が多いと思いますね。

池内:

日揮のアルムナイコミュニティでも、他者に転職した人の意見から新たな気付きをもらっています。

たとえば、メガベンチャーに転職した方に人事制度として 1 on 1をやっているという話を聞きました。雇用形態や評価制度の異なる日揮では必要ないかと思っていたのですが、「制度として存在することで、マネージャーが部下とコミュニケーションを取りやすくなる」ということを聞き、日揮の人事制度に今後活かせそうなヒントをいただいたりとか。

イノベーションと呼ぶには小さいかもしれませんが、全く異なる文化で過ごすアルムナイと関わり、異文化のエッセンスをもらうことで、社内に認知的多様性が生み出されていると言えます。

Q) 日本と海外でアルムナイコミュニティ形成の難易度の違いはありますか?


鈴木:

難しいところですね。海外、主に米国ではメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への転換がずっと早く起こり、必然的にアルムナイの取り組みも発達してきました。それが当たり前となっている米国で、今アルムナイコミュニティの立ち上げに苦戦している企業があるとすれば、新しい取り組みとして試行錯誤している日本での立ち上げより、ある意味ずっと難しいかもしれないですね。 

日本ではまだ終身雇用が主流だと言われつつも、新卒の3割が3年後には辞めている時代です。このパラダイムシフトを乗り越えられる企業は、その先の人事戦略もうまくいくのではないでしょうか。個人的には、メンバーシップ型要素が未だ根強い日本こそアルムナイコミュニティがマッチするのではないかと考えています。

 大森:

日本では退職者に対してどうしても「裏切り者」という感情を抱いてしまう文化が残っていると思います。会社としてコミュニティを設立するに当たって、「アルムナイに触発されて退職希望者が増えたらどうするんだ」など、設立のタイミングで言われてしまうことも多いんです。

ただ実際に導入された方に話を聞くと、アルムナイの影響で現役社員に影響が出ることはあまり聞きません。「道は違えどこれからもよろしくね」という関係を作れるということで、現場でも高評価を得ているというケースは多いです。

Q) 企業口コミサイトの影響力が増してきていますが、アルムナイは退職者のマネジメントにも効果があるのでしょうか。


大森:

口コミサイトにおける退職者の書き込みは様々で、不満をぶつける方もいれば、前向きに表現している方もいます。候補者もこういったサイトに慣れてきて上手に使っていると思うので、全てを鵜呑みにすることはないと思います。

それに加えて、たとえば日揮アルムナイの方が「退職をしたが、今はこんな仕事をしている。日揮に勤めていたおかげでこういうスキルが伸びたので、今この仕事ができている」といった情報を発信してくれていれば、「大変なこともあるだろうが、この会社で頑張ればこんな風に成長できるぞ」とイメージを持ちやすくなるでしょうね。

鈴木:

ちなみに海外のコンサルティング企業なんかではかなり積極的にレピュテーションリスクコントロールを行っています。アルムナイとつながりを持ち続けることで、アルムナイにとっても元勤め先の企業を攻撃しにくくなる心理効果を狙ったものです。また、レピュテーションリスクマネジメントの一環として退職時のエクスペリエンスをなるべく良いものにすることも重要ですね。

池内:

日揮はみなとみらいのオフィスに夜じゅう明かりが点いている、昼も夜も働かされているんじゃないかということで、口コミサイトで「不夜城」という不名誉な呼ばれ方をしたことがあります。実際は世界各地でプロジェクトをやっていて、誰かしら現地とコンタクトを取って働いているから明かりが消えていない、その分昼間は休んでいるというただそれだけのことだったのですが。

そんな書き込みに対して退職者の方が反論をしてくれたことがありました。アルムナイと良好な関係を築くということは、外に我々の味方をしてくれる人ができることなんだなと実感しましたね。お陰様で、オープンーワークでは評価上位1パーセントに入っています(笑)

Q) アルムナイから退職理由の本音を聞く機会も多いかと思いますが、大企業の場合、主な退職理由はどのようなものでしょうか。また、その原因を解消しないと再入社のモチベーションも上がらないと思いますが、いかがですか。


池内:

人事の最後の面談でよく言われるのは家庭の事情で海外駐在ができなくなったとか、待遇などですね。日揮を悪く言って辞める人はあまりいません。ただ、本当の理由を言ってくれているかどうか、本当のところは分かりません。聞き方を工夫したとしても、信頼関係の基盤ができてないとなかなか本音は言ってくれないと思います。

アルムナイコミュニティでの懇親会で「実際はどうして辞めたの?」といった話が出ると、結構本音の話が聞けるみたいです。人事が把握している退職理由と照らし合わせてみたら、全く違うこともあるかもしれません。そういうことを言える場がアルムナイにあるという点でも、コミュニティを作って良かったなと思います。

大森:

退職して数か月、もしくは数年経った方々にヒアリングさせていただくことがありますが、そういったタイミングだと本音が出やすいのか、色々なお話を伺えることがあります。たとえば「本当は仕事で新しい技術に関わりたくて、もっとスピード感のある会社に移ったんだ」とか。そういうフィードバックをいただいて会社にお伝えすることも行っています。

池内:

退職した人は退職時点での会社しか知らないわけですが、この点、会社も進化しているので、何年か経ってみて、今どうなっているの、処遇がアップしてるし自身の強みを活かせるプロジェクトも始まっているし、自分も活躍できる場があるんじゃないか、みたいなこともあり得ますよね。 

最新情報を会社側からアルムナイに提供するのは、会社の進化をPRすることでもあり、本当に重要だなと思っているところです。

鈴木:

退職理由には個人要因と会社要因がありますから、会社要因をできるだけ取り除かなければという課題はもちろんあります。ただ、問題を解決したらOKかというとそんなことはなく、意外と社外には届きにくいもの。それを発信する手段として、コミュニティ内でのコミュニケーションを取っていただけたらと思います。

協力・株式会社ハッカズーク(元の記事)
https://official-alumni.com/cases/posts/peopleanalyticslab_jgc

主催・問合せ先
一般社団法人ピープルアナリティクス&HRテクノロジー協会 事務局 e-Mail:info@peopleanalytics.or.jp

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